Management Consultant › SLIDES • Expertise

Performance Improvement & Operations

Operations Excellence, Lean Principles, Category Management, and Working Capital Optimization

Terlaris

5.0

0 peserta terdaftar

Dibuat oleh Konsuli Team Terakhir diperbarui: 2 hari yang lalu Bahasa: Indonesia

Rp50.000 Rp149.000

Mulai Belajar Pratinjau Slide Gratis

Beli Sekarang

Jaminan uang kembali 30 hari

Bundel Hemat

Beli 3 materi hukum FIDIC & Kontraktor sekaligus dan hemat hingga 30%!

Rp 199.000

Apa yang akan Anda pelajari

Menguasai kerangka kerja dan metodologi konsultasi manajemen.

Mampu memecahkan masalah bisnis kompleks secara terstruktur.

Daftar Isi

BAB 01: | Operations Excellence and Lean Principles

40 pelajaran

01. Operations Excellence and Lean Principles
02. Why: Output Lini Produksi Naik tetapi Lead Time Memburuk
03. Outline: Value-added dan Non-value-added Activities; Make-to-Stock dan Make-to-Order; Critical-to-Quality Requirements; Pohon KPI dari Sasaran ke Aktivitas; Baseline Biaya yang Dapat Direkonsiliasi; Dampak Perubahan pada Kelompok Pengguna
04. Tujuan dan Capaian: Menganalisis Value-added dan Non-value-added Activities; Menilai Variasi dan Cacat dengan Definisi Konsisten; Mengevaluasi Adopsi serta Perubahan Perilaku Kerja
05. Membedakan Value-added dan Non-value-added Activities
06. Mengidentifikasi Pemborosan pada Aliran Proses
07. Menyusun Current-State Value Stream Map
08. Menghubungkan Takt Time, Cycle Time, dan Lead Time
09. Merancang Future-State Flow dan Perbaikan Bertahap
10. Membedakan Make-to-Stock dan Make-to-Order
11. Mengidentifikasi Bottleneck serta Kapasitas Efektif
12. Menyeimbangkan Lini dan Variasi Waktu Siklus
13. Menentukan Ukuran Batch serta Waktu Setup
14. Menghubungkan Jadwal Produksi dengan Permintaan
15. Mendefinisikan Critical-to-Quality Requirements
16. Menyusun SIPOC serta Batas Proses
17. Mengukur Variasi dan Cacat dengan Definisi Konsisten
18. Menggunakan DMAIC untuk Menguji Akar Masalah
19. Menetapkan Control Plan setelah Perbaikan
20. Menyusun Pohon KPI dari Sasaran ke Aktivitas
21. Membedakan Leading dan Lagging Indicators
22. Menetapkan Definisi, Penyebut, dan Sumber KPI
23. Membandingkan Target, Realisasi, dan Variasi
24. Menghindari Insentif yang Memperbaiki Angka tetapi Merusak Hasil
25. Membentuk Baseline Biaya yang Dapat Direkonsiliasi
26. Memisahkan Penghematan Struktural dan Sementara
27. Menentukan Cost Driver pada Tingkat Aktivitas
28. Menguji Penghematan Bersih setelah Biaya Implementasi
29. Melacak Penghematan ke Laporan Laba Rugi
30. Memetakan Dampak Perubahan pada Kelompok Pengguna
31. Menilai Kesiapan serta Sumber Resistensi
32. Menetapkan Sponsor dan Jaringan Agen Perubahan
33. Menyusun Komunikasi, Pelatihan, dan Dukungan
34. Mengukur Adopsi serta Perubahan Perilaku Kerja
35. Worked Example (Hipotetis): Analisis Current-State Value Stream Map dalam Operations Excellence and Lean Principles
36. Quote Penting (Rumusan Editorial): Perbaikan Aliran Memerlukan Pemahaman atas Pemborosan
37. Case Study (Hipotetis): Output Lini Produksi Naik tetapi Lead Time Memburuk
38. Key Takeaways: Value-added dan Non-value-added Activities; Definisi, Penyebut, dan Sumber KPI; Adopsi serta Perubahan Perilaku Kerja
39. Closing: Rekomendasi untuk Output Lini Produksi Naik tetapi Lead Time Memburuk
40. References: Operations Management; The Lean Thinking Framework; Data Proses Operasi

BAB 02: | Cost Transformation and Zero-Based Budgeting

40 pelajaran

01. Cost Transformation and Zero-Based Budgeting
02. Why: Pemotongan Anggaran Mengurangi Kapasitas Layanan Kritis
03. Outline: Baseline Biaya yang Dapat Direkonsiliasi; Decision Unit dan Paket Anggaran; Spend Cube dan Segmentasi Kategori; Pengelompokan Berdasarkan Fungsi, Produk, atau Geografi; Pertumbuhan, Margin, dan Efisiensi Modal; Aspirasi dengan Sasaran Strategis
04. Tujuan dan Capaian: Menganalisis Baseline Biaya yang Dapat Direkonsiliasi; Menilai Harga dengan Total Cost of Ownership; Mengevaluasi Rencana ketika Asumsi Berubah
05. Membentuk Baseline Biaya yang Dapat Direkonsiliasi
06. Memisahkan Penghematan Struktural dan Sementara
07. Menentukan Cost Driver pada Tingkat Aktivitas
08. Menguji Penghematan Bersih setelah Biaya Implementasi
09. Melacak Penghematan ke Laporan Laba Rugi
10. Mendefinisikan Decision Unit dan Paket Anggaran
11. Menantang Kebutuhan Aktivitas dari Basis Nol
12. Menyusun Tingkat Layanan serta Pilihan Pendanaan
13. Memeringkat Paket berdasarkan Nilai dan Risiko
14. Menetapkan Akuntabilitas setelah Anggaran Disetujui
15. Menyusun Spend Cube dan Segmentasi Kategori
16. Menilai Struktur Pasar Pemasok
17. Membandingkan Harga dengan Total Cost of Ownership
18. Menentukan Strategi Tender serta Negosiasi Kategori
19. Melacak Kepatuhan Kontrak dan Realisasi Penghematan
20. Memilih Pengelompokan Berdasarkan Fungsi, Produk, atau Geografi
21. Menentukan Span of Control dan Lapisan Organisasi
22. Memetakan Hak Keputusan dan Akuntabilitas
23. Menyelaraskan Struktur dengan Proses Lintas Fungsi
24. Menguji Desain Organisasi terhadap Skenario Kerja
25. Memisahkan Pertumbuhan, Margin, dan Efisiensi Modal
26. Menyusun Value Driver Tree Perusahaan
27. Menghubungkan Kinerja Operasi dengan Arus Kas
28. Membedakan Penciptaan Nilai dan Perpindahan Nilai
29. Mengevaluasi Keberlanjutan Imbal Hasil Pemegang Saham
30. Menghubungkan Aspirasi dengan Sasaran Strategis
31. Menerjemahkan Strategi ke Inisiatif Tahunan
32. Menetapkan Anggaran dan Pemilik Inisiatif
33. Menyusun Siklus Review Strategi dan Kinerja
34. Memperbarui Rencana ketika Asumsi Berubah
35. Worked Example (Hipotetis): Analisis Cost Driver pada Tingkat Aktivitas dalam Cost Transformation and Zero-Based Budgeting
36. Quote Penting (Rumusan Editorial): Penghematan Bersih Harus Memperhitungkan Biaya Implementasi
37. Case Study (Hipotetis): Pemotongan Anggaran Mengurangi Kapasitas Layanan Kritis
38. Key Takeaways: Baseline Biaya yang Dapat Direkonsiliasi; Hak Keputusan dan Akuntabilitas; Rencana ketika Asumsi Berubah
39. Closing: Rekomendasi untuk Pemotongan Anggaran Mengurangi Kapasitas Layanan Kritis
40. References: Operations Management; The Lean Thinking Framework; Data Proses Operasi

BAB 03: | Supply Chain Network Design and Optimization

40 pelajaran

01. Supply Chain Network Design and Optimization
02. Why: Gudang Sentral Menghemat Biaya tetapi Memperlambat Pengiriman
03. Outline: Lokasi Permintaan dan Fasilitas; Mengklasifikasikan Persediaan menurut Nilai dan Variabilitas; Tren, Musiman, dan Variasi Acak; Jenis Armada, Kapasitas, dan Kebutuhan Rute; Tren Teramati dan Ketidakpastian Kritis; Free Cash Flow yang Konsisten
04. Tujuan dan Capaian: Menganalisis Lokasi Permintaan dan Fasilitas; Menilai Model dengan Naive Baseline; Mengevaluasi Sensitivitas Nilai terhadap Asumsi Utama
05. Memetakan Lokasi Permintaan dan Fasilitas
06. Menyusun Biaya Tetap, Transportasi, dan Persediaan
07. Memodelkan Kapasitas serta Batas Tingkat Layanan
08. Membandingkan Sentralisasi dan Desentralisasi Jaringan
09. Menguji Ketahanan Desain terhadap Gangguan
10. Mengklasifikasikan Persediaan menurut Nilai dan Variabilitas
11. Menentukan Reorder Point serta Safety Stock
12. Membedakan Cycle Stock dan Buffer Stock
13. Menganalisis Stockout, Overstock, dan Obsolescence
14. Menguji Kebijakan Persediaan terhadap Lead Time yang Berubah
15. Memisahkan Tren, Musiman, dan Variasi Acak
16. Menetapkan Forecast Horizon serta Granularitas
17. Membandingkan Model dengan Naive Baseline
18. Menggunakan Backtesting yang Menjaga Urutan Waktu
19. Melaporkan Forecast Error serta Prediction Interval
20. Memetakan Jenis Armada, Kapasitas, dan Kebutuhan Rute
21. Mengukur Utilisasi, Empty Miles, dan Waktu Menganggur
22. Menyusun Penjadwalan dengan Batas Kapasitas serta Waktu
23. Membandingkan Armada Sendiri, Sewa, dan Subkontrak
24. Menguji Biaya Siklus Hidup serta Penggantian Kendaraan
25. Memisahkan Tren Teramati dan Ketidakpastian Kritis
26. Menyusun Skenario yang Berbeda tetapi Konsisten
27. Menghubungkan Skenario dengan Dampak Keuangan
28. Menentukan Opsi yang Bertahan pada Beberapa Skenario
29. Menetapkan Signpost untuk Meninjau Strategi
30. Menyusun Free Cash Flow yang Konsisten
31. Memilih Tingkat Diskonto yang Sesuai
32. Mengestimasi Terminal Value
33. Merekonsiliasi Enterprise Value ke Equity Value
34. Menguji Sensitivitas Nilai terhadap Asumsi Utama
35. Worked Example (Hipotetis): Analisis Memodelkan Kapasitas serta Batas Tingkat Layanan dalam Supply Chain Network Design and Optimization
36. Quote Penting (Rumusan Editorial): Biaya Jaringan Harus Dinilai bersama Tingkat Layanan
37. Case Study (Hipotetis): Gudang Sentral Menghemat Biaya tetapi Memperlambat Pengiriman
38. Key Takeaways: Lokasi Permintaan dan Fasilitas; Penjadwalan dengan Batas Kapasitas serta Waktu; Sensitivitas Nilai terhadap Asumsi Utama
39. Closing: Rekomendasi untuk Gudang Sentral Menghemat Biaya tetapi Memperlambat Pengiriman
40. References: Operations Management; The Lean Thinking Framework; Data Proses Operasi

BAB 04: | Manufacturing Strategy and Production Systems

40 pelajaran

01. Manufacturing Strategy and Production Systems
02. Why: Bottleneck Berpindah setelah Penambahan Mesin
03. Outline: Make-to-Stock dan Make-to-Order; Value-added dan Non-value-added Activities; Availability, Performance, dan Quality pada OEE; Critical-to-Quality Requirements; Belanja Pemeliharaan dan Pertumbuhan; Tren Teramati dan Ketidakpastian Kritis
04. Tujuan dan Capaian: Menganalisis Make-to-Stock dan Make-to-Order; Menilai Aktivitas Autonomous Maintenance; Mengevaluasi Signpost untuk Meninjau Strategi
05. Membedakan Make-to-Stock dan Make-to-Order
06. Mengidentifikasi Bottleneck serta Kapasitas Efektif
07. Menyeimbangkan Lini dan Variasi Waktu Siklus
08. Menentukan Ukuran Batch serta Waktu Setup
09. Menghubungkan Jadwal Produksi dengan Permintaan
10. Membedakan Value-added dan Non-value-added Activities
11. Mengidentifikasi Pemborosan pada Aliran Proses
12. Menyusun Current-State Value Stream Map
13. Menghubungkan Takt Time, Cycle Time, dan Lead Time
14. Merancang Future-State Flow dan Perbaikan Bertahap
15. Menguraikan Availability, Performance, dan Quality pada OEE
16. Mengidentifikasi Six Big Losses Produksi
17. Menetapkan Aktivitas Autonomous Maintenance
18. Menyusun Planned Maintenance untuk Mesin Kritis
19. Mengevaluasi OEE tanpa Menyembunyikan Kehilangan Kapasitas
20. Mendefinisikan Critical-to-Quality Requirements
21. Menyusun SIPOC serta Batas Proses
22. Mengukur Variasi dan Cacat dengan Definisi Konsisten
23. Menggunakan DMAIC untuk Menguji Akar Masalah
24. Menetapkan Control Plan setelah Perbaikan
25. Membedakan Belanja Pemeliharaan dan Pertumbuhan
26. Membandingkan ROIC dengan Biaya Modal
27. Memprioritaskan Investasi dengan Modal Terbatas
28. Mempertimbangkan Fleksibilitas serta Real Options
29. Menilai Ulang Alokasi Modal setelah Hasil Aktual
30. Memisahkan Tren Teramati dan Ketidakpastian Kritis
31. Menyusun Skenario yang Berbeda tetapi Konsisten
32. Menghubungkan Skenario dengan Dampak Keuangan
33. Menentukan Opsi yang Bertahan pada Beberapa Skenario
34. Menetapkan Signpost untuk Meninjau Strategi
35. Worked Example (Hipotetis): Analisis Menyeimbangkan Lini dan Variasi Waktu Siklus dalam Manufacturing Strategy and Production Systems
36. Quote Penting (Rumusan Editorial): Kapasitas Efektif Bergantung pada Kendala Proses
37. Case Study (Hipotetis): Bottleneck Berpindah setelah Penambahan Mesin
38. Key Takeaways: Make-to-Stock dan Make-to-Order; Variasi dan Cacat dengan Definisi Konsisten; Signpost untuk Meninjau Strategi
39. Closing: Rekomendasi untuk Bottleneck Berpindah setelah Penambahan Mesin
40. References: Operations Management; The Lean Thinking Framework; Data Proses Operasi

BAB 05: | Procurement Excellence and Category Management

40 pelajaran

01. Procurement Excellence and Category Management
02. Why: Harga Kontrak Turun tetapi Total Biaya Meningkat
03. Outline: Spend Cube dan Segmentasi Kategori; Kekritisan Layanan Pihak Ketiga; Eksposur Harga pada Komoditas Fisik; Baseline Biaya yang Dapat Direkonsiliasi; BATNA dan Reservation Point; Identitas Produk, Batch, dan Lokasi
04. Tujuan dan Capaian: Menganalisis Spend Cube dan Segmentasi Kategori; Menilai Basis Risk serta Risiko Likuiditas Margin; Mengevaluasi Menelusuri Gangguan dari Produk Akhir ke Sumber
05. Menyusun Spend Cube dan Segmentasi Kategori
06. Menilai Struktur Pasar Pemasok
07. Membandingkan Harga dengan Total Cost of Ownership
08. Menentukan Strategi Tender serta Negosiasi Kategori
09. Melacak Kepatuhan Kontrak dan Realisasi Penghematan
10. Menentukan Kekritisan Layanan Pihak Ketiga
11. Menguji Kapabilitas dan Kondisi Keuangan Penyedia
12. Menetapkan SLA, Hak Audit, dan Portabilitas Data
13. Memantau Kinerja serta Insiden Penyedia
14. Menyusun Exit Plan dan Alternatif Penyedia
15. Memetakan Eksposur Harga pada Komoditas Fisik
16. Membedakan Spot, Forward, dan Futures
17. Menilai Basis Risk serta Risiko Likuiditas Margin
18. Menyelaraskan Hedge dengan Volume dan Waktu Eksposur
19. Menguji Dampak Skenario Harga terhadap Arus Kas
20. Membentuk Baseline Biaya yang Dapat Direkonsiliasi
21. Memisahkan Penghematan Struktural dan Sementara
22. Menentukan Cost Driver pada Tingkat Aktivitas
23. Menguji Penghematan Bersih setelah Biaya Implementasi
24. Melacak Penghematan ke Laporan Laba Rugi
25. Menentukan BATNA dan Reservation Point
26. Membedakan Kepentingan dan Posisi Negosiasi
27. Menyusun Pertukaran Syarat dalam Paket Penawaran
28. Menilai Earn-out dan Pembagian Risiko Harga
29. Mendokumentasikan Kesepakatan serta Isu Terbuka
30. Menetapkan Identitas Produk, Batch, dan Lokasi
31. Menghubungkan Event Logistik dengan Status Pengiriman
32. Mengevaluasi Kelengkapan serta Latensi Data Pelacakan
33. Mengelola Pertukaran Data Antarmitra
34. Menelusuri Gangguan dari Produk Akhir ke Sumber
35. Worked Example (Hipotetis): Analisis Harga dengan Total Cost of Ownership dalam Procurement Excellence and Category Management
36. Quote Penting (Rumusan Editorial): Harga Terendah Belum Menentukan Total Biaya Terendah
37. Case Study (Hipotetis): Harga Kontrak Turun tetapi Total Biaya Meningkat
38. Key Takeaways: Spend Cube dan Segmentasi Kategori; Cost Driver pada Tingkat Aktivitas; Menelusuri Gangguan dari Produk Akhir ke Sumber
39. Closing: Rekomendasi untuk Harga Kontrak Turun tetapi Total Biaya Meningkat
40. References: Operations Management; The Lean Thinking Framework; Data Proses Operasi

BAB 06: | Service Operations and Customer Fulfillment

40 pelajaran

01. Service Operations and Customer Fulfillment
02. Why: SLA Tercapai tetapi Antrean Pelanggan Memanjang
03. Outline: Permintaan dan Kapasitas Layanan; Tujuan Pelanggan pada Setiap Tahap; Memproyeksikan Kebutuhan Tenaga Kerja dari Beban Aktivitas; Critical-to-Quality Requirements; Pohon KPI dari Sasaran ke Aktivitas; Inisiatif Digital dengan Masalah Bisnis
04. Tujuan dan Capaian: Menganalisis Permintaan dan Kapasitas Layanan; Menilai Gap Kapasitas serta Kompetensi; Mengevaluasi Ukuran Manfaat dan Pengawasan Portofolio Digital
05. Memetakan Permintaan dan Kapasitas Layanan
06. Mengukur Waktu Tunggu serta Variasi Kedatangan
07. Menyusun Service Blueprint dan Titik Handoff
08. Menentukan SLA yang Dapat Diukur
09. Menyeimbangkan Kecepatan, Biaya, dan Mutu Layanan
10. Memetakan Tujuan Pelanggan pada Setiap Tahap
11. Mengidentifikasi Friksi Antar-Kanal
12. Menyelaraskan Frontstage dan Backstage Layanan
13. Memprioritaskan Perbaikan berdasarkan Bukti Pengguna
14. Mengukur Hasil Journey dengan Konversi dan Penyelesaian Tugas
15. Memproyeksikan Kebutuhan Tenaga Kerja dari Beban Aktivitas
16. Memetakan Keterampilan dan Kapasitas Tersedia
17. Menghitung Gap Kapasitas serta Kompetensi
18. Membandingkan Hire, Build, Borrow, dan Automate
19. Menyusun Rencana Tenaga Kerja dengan Skenario Permintaan
20. Mendefinisikan Critical-to-Quality Requirements
21. Menyusun SIPOC serta Batas Proses
22. Mengukur Variasi dan Cacat dengan Definisi Konsisten
23. Menggunakan DMAIC untuk Menguji Akar Masalah
24. Menetapkan Control Plan setelah Perbaikan
25. Menyusun Pohon KPI dari Sasaran ke Aktivitas
26. Membedakan Leading dan Lagging Indicators
27. Menetapkan Definisi, Penyebut, dan Sumber KPI
28. Membandingkan Target, Realisasi, dan Variasi
29. Menghindari Insentif yang Memperbaiki Angka tetapi Merusak Hasil
30. Menghubungkan Inisiatif Digital dengan Masalah Bisnis
31. Menyusun Peta Kapabilitas Digital yang Dibutuhkan
32. Memprioritaskan Use Case berdasarkan Nilai serta Kelayakan
33. Menyusun Technology Roadmap Bertahap
34. Menetapkan Ukuran Manfaat dan Pengawasan Portofolio Digital
35. Worked Example (Hipotetis): Analisis Service Blueprint dan Titik Handoff dalam Service Operations and Customer Fulfillment
36. Quote Penting (Rumusan Editorial): Kecepatan Layanan Harus Dinilai bersama Kapasitas dan Mutu
37. Case Study (Hipotetis): SLA Tercapai tetapi Antrean Pelanggan Memanjang
38. Key Takeaways: Permintaan dan Kapasitas Layanan; Variasi dan Cacat dengan Definisi Konsisten; Ukuran Manfaat dan Pengawasan Portofolio Digital
39. Closing: Rekomendasi untuk SLA Tercapai tetapi Antrean Pelanggan Memanjang
40. References: Operations Management; The Lean Thinking Framework; Data Proses Operasi

BAB 07: | Working Capital Optimization and Cash Conversion

40 pelajaran

01. Working Capital Optimization and Cash Conversion
02. Why: Pelepasan Persediaan Mengganggu Ketersediaan Produk
03. Outline: DSO, DIO, dan DPO; Mengklasifikasikan Persediaan menurut Nilai dan Variabilitas; Kapasitas Pembayaran serta Tujuan Kredit; Posisi Kas serta Kebutuhan Likuiditas; Saldo Awal Kas yang Dapat Digunakan; Risiko ke Tujuan Pengendalian
04. Tujuan dan Capaian: Menganalisis DSO, DIO, dan DPO; Menilai Delinquency serta Early Warning Signals; Mengevaluasi Pemilik Remediasi serta Pengujian Ulang
05. Menghitung DSO, DIO, dan DPO
06. Menganalisis Piutang Lewat Jatuh Tempo
07. Membedakan Persediaan Aktif, Lambat, dan Usang
08. Menilai Syarat Pembayaran Pemasok
09. Menghitung Dampak Perubahan Cash Conversion Cycle
10. Mengklasifikasikan Persediaan menurut Nilai dan Variabilitas
11. Menentukan Reorder Point serta Safety Stock
12. Membedakan Cycle Stock dan Buffer Stock
13. Menganalisis Stockout, Overstock, dan Obsolescence
14. Menguji Kebijakan Persediaan terhadap Lead Time yang Berubah
15. Menilai Kapasitas Pembayaran serta Tujuan Kredit
16. Menghubungkan Karakteristik Debitur dengan Credit Scoring
17. Memantau Delinquency serta Early Warning Signals
18. Membedakan Restrukturisasi, Penagihan, dan Penyelesaian Agunan
19. Mengukur Cure Rate, Recovery, dan Kerugian Kredit
20. Memetakan Posisi Kas serta Kebutuhan Likuiditas
21. Mengidentifikasi Eksposur Kredit, Pasar, dan Mata Uang
22. Menetapkan Limit serta Pemisahan Tugas Treasury
23. Mengevaluasi Instrumen Lindung Nilai sesuai Eksposur
24. Menguji Likuiditas pada Skenario Tertekan
25. Menyusun Saldo Awal Kas yang Dapat Digunakan
26. Memetakan Penerimaan Mingguan selama 13 Minggu
27. Memprioritaskan Pengeluaran dan Pembayaran Kritis
28. Menganalisis Selisih Prakiraan dengan Realisasi
29. Memperbarui Cash Runway dan Kebutuhan Pendanaan
30. Memetakan Risiko ke Tujuan Pengendalian
31. Membedakan Desain dan Efektivitas Operasi Kontrol
32. Menentukan Bukti serta Frekuensi Pengujian
33. Menilai Pengecualian dan Kontrol Kompensasi
34. Menetapkan Pemilik Remediasi serta Pengujian Ulang
35. Worked Example (Hipotetis): Analisis Persediaan Aktif, Lambat, dan Usang dalam Working Capital Optimization and Cash Conversion
36. Quote Penting (Rumusan Editorial): Pelepasan Modal Kerja Harus Menjaga Kelangsungan Operasi
37. Case Study (Hipotetis): Pelepasan Persediaan Mengganggu Ketersediaan Produk
38. Key Takeaways: DSO, DIO, dan DPO; Limit serta Pemisahan Tugas Treasury; Pemilik Remediasi serta Pengujian Ulang
39. Closing: Rekomendasi untuk Pelepasan Persediaan Mengganggu Ketersediaan Produk
40. References: Operations Management; The Lean Thinking Framework; Data Proses Operasi

BAB 08: | Operational KPIs and Performance Measurement

40 pelajaran

01. Operational KPIs and Performance Measurement
02. Why: Tim Mengejar KPI Volume dengan Mengorbankan Mutu
03. Outline: Pohon KPI dari Sasaran ke Aktivitas; Grafik sesuai Pertanyaan Analisis; Data Owner dan Data Steward; Menurunkan Sasaran Organisasi ke Sasaran Tim; Pertumbuhan, Margin, dan Efisiensi Modal; Risiko ke Tujuan Pengendalian
04. Tujuan dan Capaian: Menganalisis Pohon KPI dari Sasaran ke Aktivitas; Menilai Data Lineage dari Sumber ke Laporan; Mengevaluasi Pemilik Remediasi serta Pengujian Ulang
05. Menyusun Pohon KPI dari Sasaran ke Aktivitas
06. Membedakan Leading dan Lagging Indicators
07. Menetapkan Definisi, Penyebut, dan Sumber KPI
08. Membandingkan Target, Realisasi, dan Variasi
09. Menghindari Insentif yang Memperbaiki Angka tetapi Merusak Hasil
10. Memilih Grafik sesuai Pertanyaan Analisis
11. Menjaga Satuan, Skala, dan Baseline yang Tepat
12. Membedakan Perubahan Absolut dan Persentase
13. Menampilkan Ketidakpastian serta Cakupan Data
14. Menyusun Dashboard yang Mengarahkan Tindakan
15. Menetapkan Data Owner dan Data Steward
16. Membangun Katalog serta Definisi Data Bersama
17. Memetakan Data Lineage dari Sumber ke Laporan
18. Menguji Completeness, Accuracy, dan Timeliness Data
19. Menangani Isu Kualitas Data melalui Penanggung Jawab
20. Menurunkan Sasaran Organisasi ke Sasaran Tim
21. Membedakan Outcome dan Aktivitas dalam Penilaian
22. Menetapkan Check-in serta Umpan Balik Berkala
23. Mengurangi Bias pada Kalibrasi Penilaian Kinerja
24. Menghubungkan Hasil Penilaian dengan Pengembangan
25. Memisahkan Pertumbuhan, Margin, dan Efisiensi Modal
26. Menyusun Value Driver Tree Perusahaan
27. Menghubungkan Kinerja Operasi dengan Arus Kas
28. Membedakan Penciptaan Nilai dan Perpindahan Nilai
29. Mengevaluasi Keberlanjutan Imbal Hasil Pemegang Saham
30. Memetakan Risiko ke Tujuan Pengendalian
31. Membedakan Desain dan Efektivitas Operasi Kontrol
32. Menentukan Bukti serta Frekuensi Pengujian
33. Menilai Pengecualian dan Kontrol Kompensasi
34. Menetapkan Pemilik Remediasi serta Pengujian Ulang
35. Worked Example (Hipotetis): Analisis Definisi, Penyebut, dan Sumber KPI dalam Operational KPIs and Performance Measurement
36. Quote Penting (Rumusan Editorial): Definisi Ukuran Menentukan Makna Perbandingan Kinerja
37. Case Study (Hipotetis): Tim Mengejar KPI Volume dengan Mengorbankan Mutu
38. Key Takeaways: Pohon KPI dari Sasaran ke Aktivitas; Check-in serta Umpan Balik Berkala; Pemilik Remediasi serta Pengujian Ulang
39. Closing: Rekomendasi untuk Tim Mengejar KPI Volume dengan Mengorbankan Mutu
40. References: Operations Management; The Lean Thinking Framework; Data Proses Operasi

BAB 09: | Process Mining and Workflow Automation

40 pelajaran

01. Process Mining and Workflow Automation
02. Why: Alur Sistem Berbeda dari Prosedur Resmi
03. Outline: Case ID, Activity, dan Timestamp pada Event Log; Data Owner dan Data Steward; Batch atau Streaming untuk Aliran Data; Proses yang Stabil untuk Otomasi; Value-added dan Non-value-added Activities; Risiko ke Tujuan Pengendalian
04. Tujuan dan Capaian: Menganalisis Case ID, Activity, dan Timestamp pada Event Log; Menilai Duplikasi, Data Terlambat, dan Retry; Mengevaluasi Pemilik Remediasi serta Pengujian Ulang
05. Menetapkan Case ID, Activity, dan Timestamp pada Event Log
06. Merekonstruksi Alur Aktual dari Jejak Transaksi
07. Membandingkan Proses Aktual dengan Proses yang Ditetapkan
08. Mengukur Rework, Waiting Time, dan Variasi Jalur
09. Memvalidasi Temuan Process Mining dengan Pemilik Proses
10. Menetapkan Data Owner dan Data Steward
11. Membangun Katalog serta Definisi Data Bersama
12. Memetakan Data Lineage dari Sumber ke Laporan
13. Menguji Completeness, Accuracy, dan Timeliness Data
14. Menangani Isu Kualitas Data melalui Penanggung Jawab
15. Menentukan Batch atau Streaming untuk Aliran Data
16. Menyusun Kontrak Skema serta Validasi Input
17. Menangani Duplikasi, Data Terlambat, dan Retry
18. Membangun Observability serta Data Quality Gates
19. Merekonsiliasi Keluaran Pipeline dengan Sistem Sumber
20. Memilih Proses yang Stabil untuk Otomasi
21. Membedakan Workflow Automation dan RPA
22. Menetapkan Hak Akses serta Kredensial Bot
23. Merancang Exception Queue dan Manual Fallback
24. Mengukur Manfaat Otomasi setelah Biaya Operasi
25. Membedakan Value-added dan Non-value-added Activities
26. Mengidentifikasi Pemborosan pada Aliran Proses
27. Menyusun Current-State Value Stream Map
28. Menghubungkan Takt Time, Cycle Time, dan Lead Time
29. Merancang Future-State Flow dan Perbaikan Bertahap
30. Memetakan Risiko ke Tujuan Pengendalian
31. Membedakan Desain dan Efektivitas Operasi Kontrol
32. Menentukan Bukti serta Frekuensi Pengujian
33. Menilai Pengecualian dan Kontrol Kompensasi
34. Menetapkan Pemilik Remediasi serta Pengujian Ulang
35. Worked Example (Hipotetis): Analisis Proses Aktual dengan Proses yang Ditetapkan dalam Process Mining and Workflow Automation
36. Quote Penting (Rumusan Editorial): Jejak Sistem Memerlukan Validasi terhadap Proses Aktual
37. Case Study (Hipotetis): Alur Sistem Berbeda dari Prosedur Resmi
38. Key Takeaways: Case ID, Activity, dan Timestamp pada Event Log; Hak Akses serta Kredensial Bot; Pemilik Remediasi serta Pengujian Ulang
39. Closing: Rekomendasi untuk Alur Sistem Berbeda dari Prosedur Resmi
40. References: Operations Management; The Lean Thinking Framework; Data Proses Operasi

BAB 10: | Total Productive Maintenance and Reliability

40 pelajaran

01. Total Productive Maintenance and Reliability
02. Why: OEE Tinggi tetapi Gangguan Mesin Tetap Berulang
03. Outline: Preventive, Corrective, dan Predictive Maintenance; Availability, Performance, dan Quality pada OEE; Aset dan Mode Kegagalan untuk Pemantauan; Mengklasifikasikan Persediaan menurut Nilai dan Variabilitas; Bahaya dan Kelompok Pekerja Terpapar; Baseline Biaya yang Dapat Direkonsiliasi
04. Tujuan dan Capaian: Menganalisis Preventive, Corrective, dan Predictive Maintenance; Menilai Sinyal Kondisi dengan Riwayat Kegagalan; Mengevaluasi Penghematan ke Laporan Laba Rugi
05. Membedakan Preventive, Corrective, dan Predictive Maintenance
06. Mengukur MTBF dan MTTR pada Aset Kritis
07. Menganalisis Penyebab Kegagalan Berulang
08. Menentukan Interval Pemeliharaan berdasarkan Risiko
09. Menghubungkan Ketersediaan Aset dengan Biaya Siklus Hidup
10. Menguraikan Availability, Performance, dan Quality pada OEE
11. Mengidentifikasi Six Big Losses Produksi
12. Menetapkan Aktivitas Autonomous Maintenance
13. Menyusun Planned Maintenance untuk Mesin Kritis
14. Mengevaluasi OEE tanpa Menyembunyikan Kehilangan Kapasitas
15. Memilih Aset dan Mode Kegagalan untuk Pemantauan
16. Menentukan Sensor serta Kualitas Data Kondisi
17. Menghubungkan Sinyal Kondisi dengan Riwayat Kegagalan
18. Menguji Precision Alert dan Waktu Peringatan
19. Menghitung Manfaat setelah Biaya Sensor, Model, dan Intervensi
20. Mengklasifikasikan Persediaan menurut Nilai dan Variabilitas
21. Menentukan Reorder Point serta Safety Stock
22. Membedakan Cycle Stock dan Buffer Stock
23. Menganalisis Stockout, Overstock, dan Obsolescence
24. Menguji Kebijakan Persediaan terhadap Lead Time yang Berubah
25. Mengidentifikasi Bahaya dan Kelompok Pekerja Terpapar
26. Menggunakan Hierarchy of Controls
27. Membedakan Process Safety dan Occupational Safety
28. Menyusun Pelaporan Near Miss serta Investigasi Insiden
29. Memantau Bukti Pemenuhan Kewajiban EHS
30. Membentuk Baseline Biaya yang Dapat Direkonsiliasi
31. Memisahkan Penghematan Struktural dan Sementara
32. Menentukan Cost Driver pada Tingkat Aktivitas
33. Menguji Penghematan Bersih setelah Biaya Implementasi
34. Melacak Penghematan ke Laporan Laba Rugi
35. Worked Example (Hipotetis): Analisis Penyebab Kegagalan Berulang dalam Total Productive Maintenance and Reliability
36. Quote Penting (Rumusan Editorial): Prioritas Pemeliharaan Mengikuti Risiko Kegagalan Aset
37. Case Study (Hipotetis): OEE Tinggi tetapi Gangguan Mesin Tetap Berulang
38. Key Takeaways: Preventive, Corrective, dan Predictive Maintenance; Cycle Stock dan Buffer Stock; Penghematan ke Laporan Laba Rugi
39. Closing: Rekomendasi untuk OEE Tinggi tetapi Gangguan Mesin Tetap Berulang
40. References: Operations Management; The Lean Thinking Framework; Data Proses Operasi

BAB 11: | Green Operations and Sustainable Manufacturing

40 pelajaran

01. Green Operations and Sustainable Manufacturing
02. Why: Efisiensi Energi Mengubah Mutu Produk
03. Outline: Neraca Material dan Energi Proses; Value-added dan Non-value-added Activities; Make-to-Stock dan Make-to-Order; Reduce, Reuse, Repair, dan Recycle; Batas Organisasi dan Operasional Emisi; Free Cash Flow yang Konsisten
04. Tujuan dan Capaian: Menganalisis Neraca Material dan Energi Proses; Menilai Menyeimbangkan Lini dan Variasi Waktu Siklus; Mengevaluasi Sensitivitas Nilai terhadap Asumsi Utama
05. Menyusun Neraca Material dan Energi Proses
06. Mengidentifikasi Kehilangan Bahan serta Energi
07. Mengukur Intensitas Sumber Daya per Unit Produk
08. Membandingkan Opsi Efisiensi berdasarkan Biaya Siklus Hidup
09. Memverifikasi Penghematan dengan Baseline yang Konsisten
10. Membedakan Value-added dan Non-value-added Activities
11. Mengidentifikasi Pemborosan pada Aliran Proses
12. Menyusun Current-State Value Stream Map
13. Menghubungkan Takt Time, Cycle Time, dan Lead Time
14. Merancang Future-State Flow dan Perbaikan Bertahap
15. Membedakan Make-to-Stock dan Make-to-Order
16. Mengidentifikasi Bottleneck serta Kapasitas Efektif
17. Menyeimbangkan Lini dan Variasi Waktu Siklus
18. Menentukan Ukuran Batch serta Waktu Setup
19. Menghubungkan Jadwal Produksi dengan Permintaan
20. Membedakan Reduce, Reuse, Repair, dan Recycle
21. Memetakan Aliran Bahan serta Kehilangan Nilai
22. Merancang Produk untuk Umur Pakai dan Pemulihan
23. Menilai Kelayakan Reverse Supply Chain
24. Menguji Klaim Circularity dengan Neraca Material
25. Menetapkan Batas Organisasi dan Operasional Emisi
26. Mengklasifikasikan Scope 1, Scope 2, dan Scope 3
27. Menghitung Emisi dari Data Aktivitas serta Faktor Emisi
28. Merekonsiliasi Inventaris dan Mencegah Penghitungan Ganda
29. Mendokumentasikan Asumsi serta Ketidakpastian Inventaris
30. Menyusun Free Cash Flow yang Konsisten
31. Memilih Tingkat Diskonto yang Sesuai
32. Mengestimasi Terminal Value
33. Merekonsiliasi Enterprise Value ke Equity Value
34. Menguji Sensitivitas Nilai terhadap Asumsi Utama
35. Worked Example (Hipotetis): Analisis Intensitas Sumber Daya per Unit Produk dalam Green Operations and Sustainable Manufacturing
36. Quote Penting (Rumusan Editorial): Penghematan Memerlukan Baseline yang Dapat Dibandingkan
37. Case Study (Hipotetis): Efisiensi Energi Mengubah Mutu Produk
38. Key Takeaways: Neraca Material dan Energi Proses; Produk untuk Umur Pakai dan Pemulihan; Sensitivitas Nilai terhadap Asumsi Utama
39. Closing: Rekomendasi untuk Efisiensi Energi Mengubah Mutu Produk
40. References: Operations Management; The Lean Thinking Framework; Data Proses Operasi

BAB 12: | Operational Risk and Business Continuity

40 pelajaran

01. Operational Risk and Business Continuity
02. Why: Gangguan Pemasok Menghentikan Proses Utama
03. Outline: Risiko dengan Sasaran Organisasi; Risiko ke Tujuan Pengendalian; Aktivitas serta Dependensi Kritis; Kekritisan Layanan Pihak Ketiga; Tren Teramati dan Ketidakpastian Kritis; Bahaya dan Kelompok Pekerja Terpapar
04. Tujuan dan Capaian: Menganalisis Risiko dengan Sasaran Organisasi; Menilai Target Waktu serta Titik Pemulihan; Mengevaluasi Bukti Pemenuhan Kewajiban EHS
05. Menghubungkan Risiko dengan Sasaran Organisasi
06. Menyusun Taksonomi Risiko dan Pemiliknya
07. Menetapkan Risk Appetite serta Tolerance
08. Mengevaluasi Inherent dan Residual Risk
09. Menyusun Pelaporan Risiko untuk Keputusan Manajemen
10. Memetakan Risiko ke Tujuan Pengendalian
11. Membedakan Desain dan Efektivitas Operasi Kontrol
12. Menentukan Bukti serta Frekuensi Pengujian
13. Menilai Pengecualian dan Kontrol Kompensasi
14. Menetapkan Pemilik Remediasi serta Pengujian Ulang
15. Mengidentifikasi Aktivitas serta Dependensi Kritis
16. Menyusun Business Impact Analysis
17. Menentukan Target Waktu serta Titik Pemulihan
18. Menguji Skenario Gangguan dan Jalur Eskalasi
19. Memperbarui Rencana setelah Latihan Pemulihan
20. Menentukan Kekritisan Layanan Pihak Ketiga
21. Menguji Kapabilitas dan Kondisi Keuangan Penyedia
22. Menetapkan SLA, Hak Audit, dan Portabilitas Data
23. Memantau Kinerja serta Insiden Penyedia
24. Menyusun Exit Plan dan Alternatif Penyedia
25. Memisahkan Tren Teramati dan Ketidakpastian Kritis
26. Menyusun Skenario yang Berbeda tetapi Konsisten
27. Menghubungkan Skenario dengan Dampak Keuangan
28. Menentukan Opsi yang Bertahan pada Beberapa Skenario
29. Menetapkan Signpost untuk Meninjau Strategi
30. Mengidentifikasi Bahaya dan Kelompok Pekerja Terpapar
31. Menggunakan Hierarchy of Controls
32. Membedakan Process Safety dan Occupational Safety
33. Menyusun Pelaporan Near Miss serta Investigasi Insiden
34. Memantau Bukti Pemenuhan Kewajiban EHS
35. Worked Example (Hipotetis): Analisis Risk Appetite serta Tolerance dalam Operational Risk and Business Continuity
36. Quote Penting (Rumusan Editorial): Risiko Dinilai dalam Hubungannya dengan Sasaran
37. Case Study (Hipotetis): Gangguan Pemasok Menghentikan Proses Utama
38. Key Takeaways: Risiko dengan Sasaran Organisasi; SLA, Hak Audit, dan Portabilitas Data; Bukti Pemenuhan Kewajiban EHS
39. Closing: Rekomendasi untuk Gangguan Pemasok Menghentikan Proses Utama
40. References: Operations Management; The Lean Thinking Framework; Data Proses Operasi

BAB 13: | Outsourcing and Shared Services Strategy

40 pelajaran

01. Outsourcing and Shared Services Strategy
02. Why: Shared Services Menghemat Biaya tetapi Menambah Handoff
03. Outline: Proses untuk Shared Services; Pengelompokan Berdasarkan Fungsi, Produk, atau Geografi; Kekritisan Layanan Pihak Ketiga; Biaya Akuisisi, Implementasi, dan Operasi TI; Dampak Perubahan pada Kelompok Pengguna; Pohon KPI dari Sasaran ke Aktivitas
04. Tujuan dan Capaian: Menganalisis Proses untuk Shared Services; Menilai SLA, Hak Audit, dan Portabilitas Data; Mengevaluasi Insentif yang Memperbaiki Angka tetapi Merusak Hasil
05. Memilih Proses untuk Shared Services
06. Membandingkan Captive, Outsourcing, dan Co-sourcing
07. Menetapkan Service Catalogue serta SLA
08. Menyusun Tata Kelola Transisi dan Knowledge Transfer
09. Menilai Biaya Layanan serta Risiko Ketergantungan
10. Memilih Pengelompokan Berdasarkan Fungsi, Produk, atau Geografi
11. Menentukan Span of Control dan Lapisan Organisasi
12. Memetakan Hak Keputusan dan Akuntabilitas
13. Menyelaraskan Struktur dengan Proses Lintas Fungsi
14. Menguji Desain Organisasi terhadap Skenario Kerja
15. Menentukan Kekritisan Layanan Pihak Ketiga
16. Menguji Kapabilitas dan Kondisi Keuangan Penyedia
17. Menetapkan SLA, Hak Audit, dan Portabilitas Data
18. Memantau Kinerja serta Insiden Penyedia
19. Menyusun Exit Plan dan Alternatif Penyedia
20. Memisahkan Biaya Akuisisi, Implementasi, dan Operasi TI
21. Mengalokasikan Biaya Bersama secara Transparan
22. Membandingkan Subscription, Lisensi, dan Konsumsi
23. Menilai Biaya Migrasi serta Penghentian Sistem
24. Menguji TCO pada Beberapa Skenario Pemakaian
25. Memetakan Dampak Perubahan pada Kelompok Pengguna
26. Menilai Kesiapan serta Sumber Resistensi
27. Menetapkan Sponsor dan Jaringan Agen Perubahan
28. Menyusun Komunikasi, Pelatihan, dan Dukungan
29. Mengukur Adopsi serta Perubahan Perilaku Kerja
30. Menyusun Pohon KPI dari Sasaran ke Aktivitas
31. Membedakan Leading dan Lagging Indicators
32. Menetapkan Definisi, Penyebut, dan Sumber KPI
33. Membandingkan Target, Realisasi, dan Variasi
34. Menghindari Insentif yang Memperbaiki Angka tetapi Merusak Hasil
35. Worked Example (Hipotetis): Analisis Service Catalogue serta SLA dalam Outsourcing and Shared Services Strategy
36. Quote Penting (Rumusan Editorial): Pemindahan Proses Tidak Menghilangkan Akuntabilitas Layanan
37. Case Study (Hipotetis): Shared Services Menghemat Biaya tetapi Menambah Handoff
38. Key Takeaways: Proses untuk Shared Services; Subscription, Lisensi, dan Konsumsi; Insentif yang Memperbaiki Angka tetapi Merusak Hasil
39. Closing: Rekomendasi untuk Shared Services Menghemat Biaya tetapi Menambah Handoff
40. References: Operations Management; The Lean Thinking Framework; Data Proses Operasi

BAB 14: | Margin Expansion and Profitability Levers

40 pelajaran

01. Margin Expansion and Profitability Levers
02. Why: Penjualan Produk Unggulan Tinggi dengan Margin Rendah
03. Outline: Price-Volume-Mix Bridge; Nilai Ekonomi bagi Pelanggan; Baseline Biaya yang Dapat Direkonsiliasi; DSO, DIO, dan DPO; Pertumbuhan, Margin, dan Efisiensi Modal; Aspirasi dengan Sasaran Strategis
04. Tujuan dan Capaian: Menganalisis Price-Volume-Mix Bridge; Menilai Cost Driver pada Tingkat Aktivitas; Mengevaluasi Rencana ketika Asumsi Berubah
05. Menyusun Price-Volume-Mix Bridge
06. Menghitung Contribution Margin per Produk dan Pelanggan
07. Mengidentifikasi Cost-to-Serve yang Tidak Terpulihkan
08. Membedakan Margin Kotor dan Margin Operasi
09. Memprioritaskan Perbaikan Margin yang Berkelanjutan
10. Mengidentifikasi Nilai Ekonomi bagi Pelanggan
11. Membedakan Cost-plus, Competitive, dan Value-based Pricing
12. Mengestimasi Willingness to Pay dengan Bukti
13. Menyusun Price Waterfall serta Kebocoran Diskon
14. Menguji Dampak Perubahan Harga terhadap Volume dan Margin
15. Membentuk Baseline Biaya yang Dapat Direkonsiliasi
16. Memisahkan Penghematan Struktural dan Sementara
17. Menentukan Cost Driver pada Tingkat Aktivitas
18. Menguji Penghematan Bersih setelah Biaya Implementasi
19. Melacak Penghematan ke Laporan Laba Rugi
20. Menghitung DSO, DIO, dan DPO
21. Menganalisis Piutang Lewat Jatuh Tempo
22. Membedakan Persediaan Aktif, Lambat, dan Usang
23. Menilai Syarat Pembayaran Pemasok
24. Menghitung Dampak Perubahan Cash Conversion Cycle
25. Memisahkan Pertumbuhan, Margin, dan Efisiensi Modal
26. Menyusun Value Driver Tree Perusahaan
27. Menghubungkan Kinerja Operasi dengan Arus Kas
28. Membedakan Penciptaan Nilai dan Perpindahan Nilai
29. Mengevaluasi Keberlanjutan Imbal Hasil Pemegang Saham
30. Menghubungkan Aspirasi dengan Sasaran Strategis
31. Menerjemahkan Strategi ke Inisiatif Tahunan
32. Menetapkan Anggaran dan Pemilik Inisiatif
33. Menyusun Siklus Review Strategi dan Kinerja
34. Memperbarui Rencana ketika Asumsi Berubah
35. Worked Example (Hipotetis): Analisis Cost-to-Serve yang Tidak Terpulihkan dalam Margin Expansion and Profitability Levers
36. Quote Penting (Rumusan Editorial): Pertumbuhan Penjualan Perlu Diuji terhadap Margin
37. Case Study (Hipotetis): Penjualan Produk Unggulan Tinggi dengan Margin Rendah
38. Key Takeaways: Price-Volume-Mix Bridge; Persediaan Aktif, Lambat, dan Usang; Rencana ketika Asumsi Berubah
39. Closing: Rekomendasi untuk Penjualan Produk Unggulan Tinggi dengan Margin Rendah
40. References: Operations Management; The Lean Thinking Framework; Data Proses Operasi

BAB 15: | Capstone: End-to-End Operational Transformation

40 pelajaran

01. Capstone: End-to-End Operational Transformation
02. Why: Memilih Inisiatif Transformasi dalam Batas Kapasitas
03. Outline: Value-added dan Non-value-added Activities; Baseline Biaya yang Dapat Direkonsiliasi; Lokasi Permintaan dan Fasilitas; Preventive, Corrective, dan Predictive Maintenance; Pohon KPI dari Sasaran ke Aktivitas; Dampak Perubahan pada Kelompok Pengguna
04. Tujuan dan Capaian: Menganalisis Value-added dan Non-value-added Activities; Menilai Memodelkan Kapasitas serta Batas Tingkat Layanan; Mengevaluasi Adopsi serta Perubahan Perilaku Kerja
05. Proyek Integratif: Membedakan Value-added dan Non-value-added Activities
06. Proyek Integratif: Mengidentifikasi Pemborosan pada Aliran Proses
07. Proyek Integratif: Menyusun Current-State Value Stream Map
08. Proyek Integratif: Menghubungkan Takt Time, Cycle Time, dan Lead Time
09. Proyek Integratif: Merancang Future-State Flow dan Perbaikan Bertahap
10. Proyek Integratif: Membentuk Baseline Biaya yang Dapat Direkonsiliasi
11. Proyek Integratif: Memisahkan Penghematan Struktural dan Sementara
12. Proyek Integratif: Menentukan Cost Driver pada Tingkat Aktivitas
13. Proyek Integratif: Menguji Penghematan Bersih setelah Biaya Implementasi
14. Proyek Integratif: Melacak Penghematan ke Laporan Laba Rugi
15. Proyek Integratif: Memetakan Lokasi Permintaan dan Fasilitas
16. Proyek Integratif: Menyusun Biaya Tetap, Transportasi, dan Persediaan
17. Proyek Integratif: Memodelkan Kapasitas serta Batas Tingkat Layanan
18. Proyek Integratif: Membandingkan Sentralisasi dan Desentralisasi Jaringan
19. Proyek Integratif: Menguji Ketahanan Desain terhadap Gangguan
20. Proyek Integratif: Membedakan Preventive, Corrective, dan Predictive Maintenance
21. Proyek Integratif: Mengukur MTBF dan MTTR pada Aset Kritis
22. Proyek Integratif: Menganalisis Penyebab Kegagalan Berulang
23. Proyek Integratif: Menentukan Interval Pemeliharaan berdasarkan Risiko
24. Proyek Integratif: Menghubungkan Ketersediaan Aset dengan Biaya Siklus Hidup
25. Proyek Integratif: Menyusun Pohon KPI dari Sasaran ke Aktivitas
26. Proyek Integratif: Membedakan Leading dan Lagging Indicators
27. Proyek Integratif: Menetapkan Definisi, Penyebut, dan Sumber KPI
28. Proyek Integratif: Membandingkan Target, Realisasi, dan Variasi
29. Proyek Integratif: Menghindari Insentif yang Memperbaiki Angka tetapi Merusak Hasil
30. Proyek Integratif: Memetakan Dampak Perubahan pada Kelompok Pengguna
31. Proyek Integratif: Menilai Kesiapan serta Sumber Resistensi
32. Proyek Integratif: Menetapkan Sponsor dan Jaringan Agen Perubahan
33. Proyek Integratif: Menyusun Komunikasi, Pelatihan, dan Dukungan
34. Proyek Integratif: Mengukur Adopsi serta Perubahan Perilaku Kerja
35. Worked Example (Hipotetis): Analisis Current-State Value Stream Map dalam End-to-End Operational Transformation
36. Quote Penting (Rumusan Editorial): Perbaikan Aliran Memerlukan Pemahaman atas Pemborosan
37. Case Study (Hipotetis): Memilih Inisiatif Transformasi dalam Batas Kapasitas
38. Key Takeaways: Value-added dan Non-value-added Activities; Penyebab Kegagalan Berulang; Adopsi serta Perubahan Perilaku Kerja
39. Closing: Rekomendasi untuk Memilih Inisiatif Transformasi dalam Batas Kapasitas
40. References: Operations Management; The Lean Thinking Framework; Data Proses Operasi

Persyaratan

Memiliki pemahaman dasar tentang bisnis dan manajemen.

Deskripsi

Metode peningkatan profitabilitas melalui transformasi biaya, keunggulan pengadaan, optimasi rantai pasok, dan otomatisasi alur kerja.

Instruktur

Konsuli Team

Instruktur Professional

0 Ulasan 0 Siswa 0 Modul 258 Ebook Interaktif

Tim Instruktur Profesional Konsuli yang berdedikasi untuk memberikan pelatihan berkualitas tinggi di bidang hukum, konstruksi, manajemen proyek, dan standar industri global.