Politik Kantor › SLIDES • Essential

Kurang Transparansi Dalam Keputusan

Opaque Business Decisions, Informal Boardroom Networks, and Informational Liaison Mapping

Terlaris
5.0
0 peserta terdaftar
Dibuat oleh Konsuli Team Terakhir diperbarui: 2 hari yang lalu Bahasa: Indonesia
Rp50.000 Rp149.000
Mulai Belajar Pratinjau Slide Gratis
Beli Sekarang

Jaminan uang kembali 30 hari

Bundel Hemat

Beli 3 materi hukum FIDIC & Kontraktor sekaligus dan hemat hingga 30%!

Rp 199.000

Apa yang akan Anda pelajari

Memahami dinamika kekuasaan informal, taktik negosiasi, dan cara menavigasi politik kantor secara etis.
Mampu memitigasi risiko scapegoating, soft bullying, dan ketidakadilan promosi di tempat kerja.

Daftar Isi

BAB 01: Mengenali Smoke-Filled Room di Kantor Anda

25 pelajaran
  • 01. Mengenali Smoke-Filled Room di Kantor Anda
  • 02. Why: Dampak Politik ketika Tim Menerima Keputusan Final tanpa Alasan Operasional
  • 03. Outline: Keputusan yang Dibahas; Membaca Lingkaran Tempat Keputusan Awal Dibuat; Menyusun Jalur Pengaruh sebelum Pengumuman
  • 04. Tujuan dan Capaian: Membaca Lingkaran Tempat Keputusan Awal Dibuat; Menyusun Jalur Pengaruh sebelum Pengumuman
  • 05. Keputusan yang Dibahas dalam Keputusan Tertutup
  • 06. Pemilik Wewenang dalam Keputusan Tertutup
  • 07. Tahap Proses dalam Keputusan Tertutup
  • 08. Kriteria yang Diketahui dalam Keputusan Tertutup
  • 09. Informasi yang Ditahan dalam Keputusan Tertutup
  • 10. Batas Akses Peran dalam Keputusan Tertutup
  • 11. Dampak pada Pelaksanaan dalam Keputusan Tertutup
  • 12. Membaca Lingkaran Tempat Keputusan Awal Dibuat
  • 13. Menelusuri Siapa Mendapat Informasi Lebih Dahulu
  • 14. Membedakan Forum Pengesahan dan Forum Penentuan
  • 15. Mengidentifikasi Broker Informasi
  • 16. Mencari Kepentingan yang Tidak Masuk Notulen
  • 17. Membaca Pihak yang Selalu Diundang
  • 18. Mengamati Perubahan Posisi setelah Pertemuan Privat
  • 19. Menyusun Jalur Pengaruh sebelum Pengumuman
  • 20. Worked Example Hipotetis: Memetakan Aktor, Akses, dan Daya Tawar ketika Tim Menerima Keputusan Final tanpa Alasan Operasional
  • 21. Quote Penting: Keputusan Sering Memiliki Tahap Sebelum Pengesahan Formal; Fokus pada Membaca Lingkaran Tempat Keputusan Awal Dibuat
  • 22. Case Study Hipotetis: Tim Menerima Keputusan Final tanpa Alasan Operasional; Memilih Pendekatan Langsung, Sekutu, atau Jalur Alternatif
  • 23. Key Takeaways: Keputusan yang Dibahas, Pemilik Wewenang, dan Menyusun Jalur Pengaruh sebelum Pengumuman
  • 24. Closing: Tentukan Aktor Sasaran dan Urutan Manuver pada Kasus Tim Menerima Keputusan Final tanpa Alasan Operasional
  • 25. References: Jeffrey Pfeffer, Power dan The Paths to Power; Fokus Membaca Lingkaran Tempat Keputusan Awal Dibuat

BAB 02: Information Network: Mata dan Telinga di Setiap Level

25 pelajaran
  • 01. Information Network: Mata dan Telinga di Setiap Level
  • 02. Why: Dampak Politik ketika Informasi Antarunit Saling Bertentangan menjelang Implementasi
  • 03. Outline: Kebutuhan Keputusan; Membangun Sumber pada Beberapa Tingkat Jabatan; Mengubah Informasi Awal Menjadi Persiapan
  • 04. Tujuan dan Capaian: Membangun Sumber pada Beberapa Tingkat Jabatan; Mengubah Informasi Awal Menjadi Persiapan
  • 05. Kebutuhan Keputusan dalam Keputusan Tertutup
  • 06. Pemilik Informasi dalam Keputusan Tertutup
  • 07. Kontak Profesional dalam Keputusan Tertutup
  • 08. Kanal Resmi dalam Keputusan Tertutup
  • 09. Izin Akses dalam Keputusan Tertutup
  • 10. Pembaruan Berkala dalam Keputusan Tertutup
  • 11. Validasi Kabar dalam Keputusan Tertutup
  • 12. Membangun Sumber pada Beberapa Tingkat Jabatan
  • 13. Mengenali Asisten dan Penghubung yang Menguasai Akses
  • 14. Membandingkan Kabar dari Pihak Berkepentingan
  • 15. Membaca Informasi yang Sengaja Diuji ke Publik
  • 16. Menggunakan Relasi untuk Mengetahui Waktu Keputusan
  • 17. Membedakan Pengetahuan Awal dan Rumor
  • 18. Menilai Siapa Diuntungkan oleh Kebocoran
  • 19. Mengubah Informasi Awal Menjadi Persiapan
  • 20. Worked Example Hipotetis: Memetakan Aktor, Akses, dan Daya Tawar ketika Informasi Antarunit Saling Bertentangan menjelang Implementasi
  • 21. Quote Penting: Keputusan Sering Memiliki Tahap Sebelum Pengesahan Formal; Fokus pada Membangun Sumber pada Beberapa Tingkat Jabatan
  • 22. Case Study Hipotetis: Informasi Antarunit Saling Bertentangan menjelang Implementasi; Memilih Pendekatan Langsung, Sekutu, atau Jalur Alternatif
  • 23. Key Takeaways: Kebutuhan Keputusan, Pemilik Informasi, dan Mengubah Informasi Awal Menjadi Persiapan
  • 24. Closing: Tentukan Aktor Sasaran dan Urutan Manuver pada Kasus Informasi Antarunit Saling Bertentangan menjelang Implementasi
  • 25. References: Jeffrey Pfeffer, Power dan The Paths to Power; Fokus Membangun Sumber pada Beberapa Tingkat Jabatan

BAB 03: Law #3 Greene: Conceal Your Intentions

25 pelajaran
  • 01. Law #3 Greene: Conceal Your Intentions
  • 02. Why: Dampak Politik ketika Rencana Restrukturisasi Dirahasiakan tetapi Tim Diminta Menyiapkan Pelaksanaan
  • 03. Outline: Mandat Akses; Menentukan Rencana yang Belum Perlu Dibuka; Menghindari Komitmen Terlalu Dini
  • 04. Tujuan dan Capaian: Menentukan Rencana yang Belum Perlu Dibuka; Menghindari Komitmen Terlalu Dini
  • 05. Mandat Akses dalam Keputusan Tertutup
  • 06. Tahap Negosiasi dalam Keputusan Tertutup
  • 07. Kebutuhan Pelaksana dalam Keputusan Tertutup
  • 08. Informasi Material dalam Keputusan Tertutup
  • 09. Konflik Kepentingan dalam Keputusan Tertutup
  • 10. Waktu Pengumuman dalam Keputusan Tertutup
  • 11. Risiko Penipuan dalam Keputusan Tertutup
  • 12. Menentukan Rencana yang Belum Perlu Dibuka
  • 13. Menguji Dukungan tanpa Menyebut Tujuan Akhir
  • 14. Mengelola Pertanyaan dari Kubu Rival
  • 15. Memisahkan Pesan Publik dan Langkah Negosiasi
  • 16. Membaca Kapan Keterbukaan Memicu Blokade
  • 17. Menyiapkan Opsi jika Rencana Diketahui
  • 18. Memilih Momen Mengumumkan Posisi
  • 19. Menghindari Komitmen Terlalu Dini
  • 20. Worked Example Hipotetis: Memetakan Aktor, Akses, dan Daya Tawar ketika Rencana Restrukturisasi Dirahasiakan tetapi Tim Diminta Menyiapkan Pelaksanaan
  • 21. Quote Penting: Keputusan Sering Memiliki Tahap Sebelum Pengesahan Formal; Fokus pada Menentukan Rencana yang Belum Perlu Dibuka
  • 22. Case Study Hipotetis: Rencana Restrukturisasi Dirahasiakan tetapi Tim Diminta Menyiapkan Pelaksanaan; Memilih Pendekatan Langsung, Sekutu, atau Jalur Alternatif
  • 23. Key Takeaways: Mandat Akses, Tahap Negosiasi, dan Menghindari Komitmen Terlalu Dini
  • 24. Closing: Tentukan Aktor Sasaran dan Urutan Manuver pada Kasus Rencana Restrukturisasi Dirahasiakan tetapi Tim Diminta Menyiapkan Pelaksanaan
  • 25. References: Robert Greene, The 48 Laws of Power; Jeffrey Pfeffer, Power; Fokus Menentukan Rencana yang Belum Perlu Dibuka

BAB 04: Strategic Patience: Kapan Cepat, Kapan Tunggu

25 pelajaran
  • 01. Strategic Patience: Kapan Cepat, Kapan Tunggu
  • 02. Why: Dampak Politik ketika Keputusan Tertunda sementara Tim Sudah Menanggung Biaya
  • 03. Outline: Status Persetujuan; Menunggu sampai Peta Dukungan Lebih Jelas; Mengubah Ketidakpastian Menjadi Ruang Manuver
  • 04. Tujuan dan Capaian: Menunggu sampai Peta Dukungan Lebih Jelas; Mengubah Ketidakpastian Menjadi Ruang Manuver
  • 05. Status Persetujuan dalam Keputusan Tertutup
  • 06. Informasi yang Kurang dalam Keputusan Tertutup
  • 07. Pemilik Keputusan dalam Keputusan Tertutup
  • 08. Tenggat Operasional dalam Keputusan Tertutup
  • 09. Dampak Penundaan dalam Keputusan Tertutup
  • 10. Tanggal Peninjauan dalam Keputusan Tertutup
  • 11. Permintaan Pembaruan dalam Keputusan Tertutup
  • 12. Menunggu sampai Peta Dukungan Lebih Jelas
  • 13. Menggunakan Penundaan untuk Menghimpun Sekutu
  • 14. Membaca Pemicu Perubahan Arah
  • 15. Membedakan Kesabaran Strategis dan Pasif
  • 16. Menentukan Biaya Kehilangan Momentum
  • 17. Mengambil Langkah Kecil untuk Menguji Respons
  • 18. Memilih Waktu ketika Patron Siap Mendukung
  • 19. Mengubah Ketidakpastian Menjadi Ruang Manuver
  • 20. Worked Example Hipotetis: Memetakan Aktor, Akses, dan Daya Tawar ketika Keputusan Tertunda sementara Tim Sudah Menanggung Biaya
  • 21. Quote Penting: Keputusan Sering Memiliki Tahap Sebelum Pengesahan Formal; Fokus pada Menunggu sampai Peta Dukungan Lebih Jelas
  • 22. Case Study Hipotetis: Keputusan Tertunda sementara Tim Sudah Menanggung Biaya; Memilih Pendekatan Langsung, Sekutu, atau Jalur Alternatif
  • 23. Key Takeaways: Status Persetujuan, Informasi yang Kurang, dan Mengubah Ketidakpastian Menjadi Ruang Manuver
  • 24. Closing: Tentukan Aktor Sasaran dan Urutan Manuver pada Kasus Keputusan Tertunda sementara Tim Sudah Menanggung Biaya
  • 25. References: Jeffrey Pfeffer, Power dan The Paths to Power; Fokus Menunggu sampai Peta Dukungan Lebih Jelas

BAB 05: Insider with Outsider Credibility

25 pelajaran
  • 01. Insider with Outsider Credibility
  • 02. Why: Dampak Politik ketika Pegawai Dekat Pimpinan Diminta Mendukung Keputusan Tanpa Data
  • 03. Outline: Peran Formal; Membangun Akses ke Lingkaran tanpa Kehilangan Kredibilitas Luar; Menukar Kepercayaan dengan Keterlibatan Keputusan
  • 04. Tujuan dan Capaian: Membangun Akses ke Lingkaran tanpa Kehilangan Kredibilitas Luar; Menukar Kepercayaan dengan Keterlibatan Keputusan
  • 05. Peran Formal dalam Keputusan Tertutup
  • 06. Sumber Kedekatan dalam Keputusan Tertutup
  • 07. Akses Informasi dalam Keputusan Tertutup
  • 08. Batas Nasihat dalam Keputusan Tertutup
  • 09. Konflik Kepentingan dalam Keputusan Tertutup
  • 10. Bukti Rekomendasi dalam Keputusan Tertutup
  • 11. Kesetaraan Perlakuan dalam Keputusan Tertutup
  • 12. Membangun Akses ke Lingkaran tanpa Kehilangan Kredibilitas Luar
  • 13. Memisahkan Informasi dan Keberpihakan
  • 14. Membuat Beberapa Kubu Membutuhkan Penilaian
  • 15. Menghindari Citra Pembawa Pesan Pesanan
  • 16. Menjaga Nilai sebagai Penghubung Independen
  • 17. Membaca Permintaan untuk Menguji Loyalitas
  • 18. Mempertahankan Akses setelah Konflik
  • 19. Menukar Kepercayaan dengan Keterlibatan Keputusan
  • 20. Worked Example Hipotetis: Memetakan Aktor, Akses, dan Daya Tawar ketika Pegawai Dekat Pimpinan Diminta Mendukung Keputusan Tanpa Data
  • 21. Quote Penting: Keputusan Sering Memiliki Tahap Sebelum Pengesahan Formal; Fokus pada Membangun Akses ke Lingkaran tanpa Kehilangan Kredibilitas Luar
  • 22. Case Study Hipotetis: Pegawai Dekat Pimpinan Diminta Mendukung Keputusan Tanpa Data; Memilih Pendekatan Langsung, Sekutu, atau Jalur Alternatif
  • 23. Key Takeaways: Peran Formal, Sumber Kedekatan, dan Menukar Kepercayaan dengan Keterlibatan Keputusan
  • 24. Closing: Tentukan Aktor Sasaran dan Urutan Manuver pada Kasus Pegawai Dekat Pimpinan Diminta Mendukung Keputusan Tanpa Data
  • 25. References: Jeffrey Pfeffer, Power dan The Paths to Power; Fokus Membangun Akses ke Lingkaran tanpa Kehilangan Kredibilitas Luar

BAB 06: Strategic Empathy: Membaca Kepentingan Pengambil Keputusan

25 pelajaran
  • 01. Strategic Empathy: Membaca Kepentingan Pengambil Keputusan
  • 02. Why: Dampak Politik ketika Usulan Ditolak karena Tidak Menjawab Prioritas Pimpinan
  • 03. Outline: Tujuan Keputusan; Mengidentifikasi Tekanan yang Dihadapi Penentu Keputusan; Menegosiasikan Langkah yang Dapat Diterima
  • 04. Tujuan dan Capaian: Mengidentifikasi Tekanan yang Dihadapi Penentu Keputusan; Menegosiasikan Langkah yang Dapat Diterima
  • 05. Tujuan Keputusan dalam Keputusan Tertutup
  • 06. Prioritas Penilai dalam Keputusan Tertutup
  • 07. Kendala Sumber Daya dalam Keputusan Tertutup
  • 08. Informasi yang Dibutuhkan dalam Keputusan Tertutup
  • 09. Kriteria Pemilihan dalam Keputusan Tertutup
  • 10. Risiko yang Dikhawatirkan dalam Keputusan Tertutup
  • 11. Pertanyaan Terbuka dalam Keputusan Tertutup
  • 12. Mengidentifikasi Tekanan yang Dihadapi Penentu Keputusan
  • 13. Membaca Kepentingan Pemilik Agenda
  • 14. Menawarkan Solusi yang Menurunkan Risiko Politiknya
  • 15. Mencari Orang yang Membentuk Pendapat Penilai
  • 16. Mengubah Usulan ke Bahasa Prioritas Pimpinan
  • 17. Memisahkan Alasan Penolakan dan Hambatan Nyata
  • 18. Menguji Kesediaan Mendukung di Forum Resmi
  • 19. Menegosiasikan Langkah yang Dapat Diterima
  • 20. Worked Example Hipotetis: Memetakan Aktor, Akses, dan Daya Tawar ketika Usulan Ditolak karena Tidak Menjawab Prioritas Pimpinan
  • 21. Quote Penting: Keputusan Sering Memiliki Tahap Sebelum Pengesahan Formal; Fokus pada Mengidentifikasi Tekanan yang Dihadapi Penentu Keputusan
  • 22. Case Study Hipotetis: Usulan Ditolak karena Tidak Menjawab Prioritas Pimpinan; Memilih Pendekatan Langsung, Sekutu, atau Jalur Alternatif
  • 23. Key Takeaways: Tujuan Keputusan, Prioritas Penilai, dan Menegosiasikan Langkah yang Dapat Diterima
  • 24. Closing: Tentukan Aktor Sasaran dan Urutan Manuver pada Kasus Usulan Ditolak karena Tidak Menjawab Prioritas Pimpinan
  • 25. References: The Black Swan Group, Labels, Mirrors, Calibrated Questions, dan Accusation Audit; Fokus Mengidentifikasi Tekanan yang Dihadapi Penentu Keputusan

BAB 07: The "Transparency Advocate" Role

25 pelajaran
  • 01. The "Transparency Advocate" Role
  • 02. Why: Dampak Politik ketika Unit Mengusulkan Ringkasan Alasan Pemilihan Vendor
  • 03. Outline: Masalah Keterbukaan; Menggunakan Tuntutan Keterbukaan untuk Mengubah Arena; Mengubah Pertanyaan Proses Menjadi Pengaruh
  • 04. Tujuan dan Capaian: Menggunakan Tuntutan Keterbukaan untuk Mengubah Arena; Mengubah Pertanyaan Proses Menjadi Pengaruh
  • 05. Masalah Keterbukaan dalam Keputusan Tertutup
  • 06. Informasi Minimum dalam Keputusan Tertutup
  • 07. Pemilik Proses dalam Keputusan Tertutup
  • 08. Kriteria Keputusan dalam Keputusan Tertutup
  • 09. Catatan Alasan dalam Keputusan Tertutup
  • 10. Akses Berdasarkan Peran dalam Keputusan Tertutup
  • 11. Format Ringkasan dalam Keputusan Tertutup
  • 12. Menggunakan Tuntutan Keterbukaan untuk Mengubah Arena
  • 13. Mencari Sekutu yang Dirugikan oleh Informasi Tertutup
  • 14. Membawa Pertanyaan yang Sulit Diabaikan
  • 15. Menentukan Informasi yang Menambah Daya Tawar
  • 16. Membaca Resistensi Pemegang Akses
  • 17. Menghubungkan Keterbukaan dengan Kebutuhan Eksekusi
  • 18. Membatasi Citra Penantang Personal
  • 19. Mengubah Pertanyaan Proses Menjadi Pengaruh
  • 20. Worked Example Hipotetis: Memetakan Aktor, Akses, dan Daya Tawar ketika Unit Mengusulkan Ringkasan Alasan Pemilihan Vendor
  • 21. Quote Penting: Keputusan Sering Memiliki Tahap Sebelum Pengesahan Formal; Fokus pada Menggunakan Tuntutan Keterbukaan untuk Mengubah Arena
  • 22. Case Study Hipotetis: Unit Mengusulkan Ringkasan Alasan Pemilihan Vendor; Memilih Pendekatan Langsung, Sekutu, atau Jalur Alternatif
  • 23. Key Takeaways: Masalah Keterbukaan, Informasi Minimum, dan Mengubah Pertanyaan Proses Menjadi Pengaruh
  • 24. Closing: Tentukan Aktor Sasaran dan Urutan Manuver pada Kasus Unit Mengusulkan Ringkasan Alasan Pemilihan Vendor
  • 25. References: Jeffrey Pfeffer, Power dan The Paths to Power; Fokus Menggunakan Tuntutan Keterbukaan untuk Mengubah Arena

BAB 08: Voss Calibrated Questions: "Bagaimana Proses Keputusan Ini Dibuat?"

25 pelajaran
  • 01. Voss Calibrated Questions: "Bagaimana Proses Keputusan Ini Dibuat?"
  • 02. Why: Dampak Politik ketika Pegawai Diminta Melaksanakan Keputusan yang Dasarnya Belum Jelas
  • 03. Outline: Tujuan Pertanyaan; Menanyakan Proses untuk Memetakan Pengendali; Menyusun Langkah berdasarkan Informasi Baru
  • 04. Tujuan dan Capaian: Menanyakan Proses untuk Memetakan Pengendali; Menyusun Langkah berdasarkan Informasi Baru
  • 05. Tujuan Pertanyaan dalam Keputusan Tertutup
  • 06. Bahasa Nonmenuduh dalam Keputusan Tertutup
  • 07. Tahap Seleksi dalam Keputusan Tertutup
  • 08. Kriteria Penilaian dalam Keputusan Tertutup
  • 09. Pemilik Persetujuan dalam Keputusan Tertutup
  • 10. Data yang Digunakan dalam Keputusan Tertutup
  • 11. Batas Informasi dalam Keputusan Tertutup
  • 12. Menanyakan Proses untuk Memetakan Pengendali
  • 13. Mengungkap Kriteria yang Belum Disebut
  • 14. Membaca Pihak yang Menghindari Penjelasan
  • 15. Mencari Tahap ketika Usulan Masih Bisa Dipengaruhi
  • 16. Menggunakan Pertanyaan untuk Meminta Keterlibatan
  • 17. Membedakan Keputusan Final dan Posisi Negosiasi
  • 18. Mendapatkan Komitmen Tindak Lanjut
  • 19. Menyusun Langkah berdasarkan Informasi Baru
  • 20. Worked Example Hipotetis: Memetakan Aktor, Akses, dan Daya Tawar ketika Pegawai Diminta Melaksanakan Keputusan yang Dasarnya Belum Jelas
  • 21. Quote Penting: Keputusan Sering Memiliki Tahap Sebelum Pengesahan Formal; Fokus pada Menanyakan Proses untuk Memetakan Pengendali
  • 22. Case Study Hipotetis: Pegawai Diminta Melaksanakan Keputusan yang Dasarnya Belum Jelas; Memilih Pendekatan Langsung, Sekutu, atau Jalur Alternatif
  • 23. Key Takeaways: Tujuan Pertanyaan, Bahasa Nonmenuduh, dan Menyusun Langkah berdasarkan Informasi Baru
  • 24. Closing: Tentukan Aktor Sasaran dan Urutan Manuver pada Kasus Pegawai Diminta Melaksanakan Keputusan yang Dasarnya Belum Jelas
  • 25. References: The Black Swan Group, Labels, Mirrors, Calibrated Questions, dan Accusation Audit; Fokus Menanyakan Proses untuk Memetakan Pengendali

BAB 09: Building "Trusted Advisor" Status

25 pelajaran
  • 01. Building "Trusted Advisor" Status
  • 02. Why: Dampak Politik ketika Penasihat Diminta Menyusun Alasan untuk Keputusan yang Sudah Final
  • 03. Outline: Mandat Penasihat; Menjadi Sumber Penilaian yang Dipercaya Pimpinan; Menjaga Posisi saat Pimpinan Berganti
  • 04. Tujuan dan Capaian: Menjadi Sumber Penilaian yang Dipercaya Pimpinan; Menjaga Posisi saat Pimpinan Berganti
  • 05. Mandat Penasihat dalam Keputusan Tertutup
  • 06. Rumusan Masalah dalam Keputusan Tertutup
  • 07. Kualitas Informasi dalam Keputusan Tertutup
  • 08. Alternatif Tindakan dalam Keputusan Tertutup
  • 09. Asumsi Kunci dalam Keputusan Tertutup
  • 10. Risiko Pilihan dalam Keputusan Tertutup
  • 11. Batas Keahlian dalam Keputusan Tertutup
  • 12. Menjadi Sumber Penilaian yang Dipercaya Pimpinan
  • 13. Memilih Informasi yang Membantu Agenda Keputusan
  • 14. Menggunakan Akses Privat untuk Mengusulkan Opsi
  • 15. Membaca Siapa Bersaing Menjadi Penasihat
  • 16. Memberi Perbedaan Pandangan tanpa Menutup Akses
  • 17. Menghubungkan Nasihat dengan Hasil yang Terlihat
  • 18. Mengubah Kepercayaan Menjadi Undangan Strategis
  • 19. Menjaga Posisi saat Pimpinan Berganti
  • 20. Worked Example Hipotetis: Memetakan Aktor, Akses, dan Daya Tawar ketika Penasihat Diminta Menyusun Alasan untuk Keputusan yang Sudah Final
  • 21. Quote Penting: Keputusan Sering Memiliki Tahap Sebelum Pengesahan Formal; Fokus pada Menjadi Sumber Penilaian yang Dipercaya Pimpinan
  • 22. Case Study Hipotetis: Penasihat Diminta Menyusun Alasan untuk Keputusan yang Sudah Final; Memilih Pendekatan Langsung, Sekutu, atau Jalur Alternatif
  • 23. Key Takeaways: Mandat Penasihat, Rumusan Masalah, dan Menjaga Posisi saat Pimpinan Berganti
  • 24. Closing: Tentukan Aktor Sasaran dan Urutan Manuver pada Kasus Penasihat Diminta Menyusun Alasan untuk Keputusan yang Sudah Final
  • 25. References: Jeffrey Pfeffer, Power dan The Paths to Power; Fokus Menjadi Sumber Penilaian yang Dipercaya Pimpinan

BAB 10: Masterclass: Navigasi Keputusan Gelap dengan Elegan

25 pelajaran
  • 01. Masterclass: Navigasi Keputusan Gelap dengan Elegan
  • 02. Why: Dampak Politik ketika Tim Harus Memulai Pekerjaan sebelum Alasan Keputusan Dijelaskan
  • 03. Outline: Informasi Tersedia; Menyusun Peta Keputusan dari Informasi yang Tidak Lengkap; Menyiapkan Opsi jika Keputusan Berlawanan
  • 04. Tujuan dan Capaian: Menyusun Peta Keputusan dari Informasi yang Tidak Lengkap; Menyiapkan Opsi jika Keputusan Berlawanan
  • 05. Informasi Tersedia dalam Keputusan Tertutup
  • 06. Kesenjangan Pengetahuan dalam Keputusan Tertutup
  • 07. Ketergantungan Pekerjaan dalam Keputusan Tertutup
  • 08. Pemilik Klarifikasi dalam Keputusan Tertutup
  • 09. Batas Kewenangan dalam Keputusan Tertutup
  • 10. Risiko Pelaksanaan dalam Keputusan Tertutup
  • 11. Pilihan Sementara dalam Keputusan Tertutup
  • 12. Menyusun Peta Keputusan dari Informasi yang Tidak Lengkap
  • 13. Memilih Sumber yang Memiliki Akses Nyata
  • 14. Membangun Dukungan sebelum Sikap Diumumkan
  • 15. Menentukan Langkah yang Masih Dapat Diubah
  • 16. Membaca Siapa Menguasai Waktu Keputusan
  • 17. Menghindari Menjadi Pelaksana Tanpa Informasi
  • 18. Menegosiasikan Keterlibatan pada Tahap Awal
  • 19. Menyiapkan Opsi jika Keputusan Berlawanan
  • 20. Worked Example Hipotetis: Memetakan Aktor, Akses, dan Daya Tawar ketika Tim Harus Memulai Pekerjaan sebelum Alasan Keputusan Dijelaskan
  • 21. Quote Penting: Keputusan Sering Memiliki Tahap Sebelum Pengesahan Formal; Fokus pada Menyusun Peta Keputusan dari Informasi yang Tidak Lengkap
  • 22. Case Study Hipotetis: Tim Harus Memulai Pekerjaan sebelum Alasan Keputusan Dijelaskan; Memilih Pendekatan Langsung, Sekutu, atau Jalur Alternatif
  • 23. Key Takeaways: Informasi Tersedia, Kesenjangan Pengetahuan, dan Menyiapkan Opsi jika Keputusan Berlawanan
  • 24. Closing: Tentukan Aktor Sasaran dan Urutan Manuver pada Kasus Tim Harus Memulai Pekerjaan sebelum Alasan Keputusan Dijelaskan
  • 25. References: Jeffrey Pfeffer, Power dan The Paths to Power; Fokus Menyusun Peta Keputusan dari Informasi yang Tidak Lengkap

Persyaratan

  • Memiliki pengalaman kerja di lingkungan perkantoran atau organisasi.

Deskripsi

Mengatasi keputusan 'smoke-filled room' di luar ruang formal, membangun jaringan informasi, dan trusted advisor.

Instruktur

Konsuli Team

Instruktur Professional

0 Ulasan 0 Siswa 0 Modul 258 Ebook Interaktif

Tim Instruktur Profesional Konsuli yang berdedikasi untuk memberikan pelatihan berkualitas tinggi di bidang hukum, konstruksi, manajemen proyek, dan standar industri global.

Ulasan Pengguna

5.0

Rating Materi

5 Bintang
100%
4 Bintang
0%
3 Bintang
0%
2 Bintang
0%
1 Bintang
0%

Materi Terkait Yang Mungkin Anda Sukai

Sindikat Almamater (Alumni Network Cartel)
-66%
SLIDES Terlaris Essential

Sindikat Almamater (Alumni Network Cartel)

Konsuli Team

5.0
(1)
250 Slide • Sertifikat
Rp50.000 Rp149.000
Sungkan & Komunikasi Pasif-Agresif
-66%
SLIDES Terlaris Foundation

Sungkan & Komunikasi Pasif-Agresif

Konsuli Team

5.0
(1)
250 Slide • Sertifikat
Rp50.000 Rp149.000
Kekeluargaan Yang Membebankan
-66%
SLIDES Terlaris Professional

Kekeluargaan Yang Membebankan

Konsuli Team

5.0
(1)
250 Slide • Sertifikat
Rp50.000 Rp149.000
Harga Rp50.000